POWERFUL: Building a Culture of Freedom and Responsibility
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第一章 最佳激勵是對成功做出貢獻──把員工視為成熟的成年人
- 優異的團隊喜歡挑戰。
- 人們最想從工作中獲得的，是能夠和一群他們信賴且欣賞的人共事，瘋狂地聚焦於一起做一件很棒的工作。
- 最精實的流程和堅實的紀律文化比增加更多員工和組織架構、施加更多目標與預算限制更有用。
- 員工想要的是學習，不是康樂活動。
- 建立強勁的「溝通心跳」（heartbeat of communication）。
- 從與新進員工溝通文化、發展出新進員工學院，每季一次，邀請每個部門的每位領導人就其掌管的業務重要議題與發展做一小時的簡報說明。
- 確保上下雙向溝通，讓各層級員工都能了解公司面臨的激烈競爭及重大挑戰，有關業務、策略、營運和成果。
- 運動教練會告訴你，學習展現最好的成果方法，莫過於在實際比賽中練習。
- 讓員工了解公司如何營運以及如何服務顧客，是最重要的 training
- 溝通工作必須持續，永無止境。
- 如何確知員工已經充分得知及了解公司業務狀況？
作者的檢驗方法是，問員工公司未來六個月最重要的五件事，最理想的是，員工使用公司向員工溝通的那些詞語來回答。
- 提出反餽意見時，最重要的一點是，內容必須針對行為，而不是此人的基本個性。同時，你的反饋也必須有可據以行動的建議。
- 提供反饋機制，例如年度反饋日，要求每一個人以「開始做、停止做、繼續做 Start, Stop, Continue」的形式，對他們想要提供反饋的對象發出建議。
- 提供反饋意見的行事風格與技巧很重要，領導人應該練習如何以明確、有建設性、令對方感覺意圖良善的方式，來對部屬提供批評意見。
- 許多公司的管理高層往往以為，讓員工知道公司事業面臨的問題將會加深員工的焦慮，其實，一無所知才更容易引發焦慮。誠實溝通是信任的基礎。誠實告知員工公司面臨的挑戰，以及公司事業的發展演進性質
- 坦誠認錯將使你獲得更好的意見。身為領導人，你應該以身作則。
- 匿名意見調查會發出不一致的訊息。 若能記名，會使人們在寫反饋意見時更深思熟慮、更有建設性。
- 想知道人們的想法，最好的方法是直接詢問他們。
- 教導員工以真誠的態度提出疑問：例如--你能否幫助我了解，是什麼使你相信這是正確的？請幫助我了解為何要花那麼長的緩衝時間。
- 要有觀點、表達立場，但必須以事實為根據。
- 「事實導向」不等於「資料導向」。資料本身沒有觀點，人們常常太執著於資料，太常對資料做出過於狹隘的思考，忽視了更寬廣的商業脈絡背景，把資料視為問題的解答，而非使用資料來建構有幫助的提問。
- 慎防看起來很棒、其實無關緊要的資料。資料的價值取決於你從資料中得出的結論。請用嚴謹的科學方法檢驗你的資料。然而，縱使是最令人信服、有事實根據的論點，也有可能是錯的。必要時，重新檢視、再辯論一次。
- 安排你想看到的辯論--出現重大歧見時，可以將兩方對調過來，為對方的觀點辯護。為此，他們必須深入瞭解對方的觀點。
- 鍛鍊招募優秀人才的肌肉，對公司是一大競爭優勢。
- 別期望你目前的團隊在未來也適用。前瞻六個月後，為了達到六個月後的狀況，員工需要具備哪些技能或經驗？該用哪些不同於現在的做事方法？
- 你是在打造團隊，不是要養一個家。
- 從新創公司創辦人的角度來思考。打天下的人才未必適合（或喜歡）治天下。
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- 打造優異團隊是經理人最重要的職責。
- 理想的公司應該是一個優秀的的前東家。
- 員工留任率並不是評量你打造團隊工作是否成功、或你是否塑造出優異組織文化的一個好指標。正確的指標是看你有多少技能與經驗符合公司需要的優秀人才（留下了多少？招了多少？）。
- 好工作不是指福利好。
工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題，和那些你知道也致力於解決問題的能幹同事共事，知道顧客喜愛你們努力打造出的產品或服務。 - 真正的有效激勵因子：人才密度（talent density）、令人心動的挑戰。
- 出色的人才招募其實指的是出色的匹配。
- 建立人才招募文化。記得，你評量前來面試的應徵者，他們也評量你。面試及錄用流程會留給應徵者對你們公司強烈的第一印象，不論是好印象或壞印象。讓前來面試的每一個人在面試結束時都希望獲得你們公司錄用。
- 人力資源人員必須當自己也是商人。
第八章 好聚好散的藝術 ──快速做出必要改變，當個令人懷念感佩的前東家
- 領導者應該清楚地向公司每一個人溝通公司朝往什麼方向，以及未來將出現的挑戰與機會。 這麼做的好處之一是，讓員工更能評估他們的技能在那個未來的適用程度，他們可以考慮自己是否想參與那個未來，若否，他們可以積極尋找新的工作機會。
- 我們全都應該做好周期性地轉換工作的準備，可能是在公司內調整職務，可能是轉換至另一家公司，這是為了以自己熱愛的方式工作，或是做自己熱愛的工作。若我們表現得不夠好，公司也應該告知我們，好讓我們快速做出修正，或是轉換至另一家更合適的公司。
- 向球隊學習：每賽完十場就做一次評量與檢討。持續不斷地提供即時反饋。
- 若找不到充分且牢靠的資料證明，年度績效評量對你的重要事業績效指標有貢獻，何不乾脆廢除制式評量？
- 當個終身學習者、持續取得新技能和新歷練，這些不一定要在同一家公司。
- 人才演算法：此人愛做、極擅長做的事，是否正是我們需要他精熟之事？
這是一種思辨，在決策時，不帶感情。員工也可以使用這項演算法來評估，他們是否應該繼續留在這家公司，抑或應該開始另尋更合適的新工作。 - 在現今競爭激烈、變化多端的商場上，公司及個人的最佳競爭之道是變得敏捷，確保發展出在未來獲致成功所需要的技能，取得必要歷練經驗，我們全都應該積極地前瞻，為前路做準備。
- 變革成功的另一塊基石是，誠實告知員工公司面臨的挑戰，以及公司事業的發展演進性質。
- 不斷提醒自己，人們有能力，你的職責不是在賦予他們能力，而是應該賞識他們的能力，把他們的能力從保守迂腐的政策、核准流程、繁瑣程序中釋放出來。
