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| Photo credit: Lifehack |
而權力 (Power) 會使得領導者過度沈迷於 結果 與 控制 (outcomes and control)，進而把員工當成達到目的的手段，這會強化員工的恐懼，擔心無法達到目標、擔心領不到獎金、害怕失敗，結果是人們在工作上感受不到正面情緒，失去嘗試或學習的動機。
作者 Dan Cable 舉了一家英國食品運送商為例，這家公司的主力員工 - 也就是那些每天負責配送牛奶麵包的貨運司機們，在管理階層越來越重視縮減開支與提升配送效率等績效指標 (metric-driven) 的情況下，工作士氣持續下滑。
主管們每週跟司機們開會檢討績效，逐一討論清單上臚列的問題、客訴與各項失誤。這項作法沒有鼓舞任何人，而司機們 (許多已經在公司服務了幾十年) 也越來越不滿。
像這樣由上而下的領導風格不但已經過時，還會帶來反效果。
過度強調控制與最終結果，對人的關注不足，領導者只會跟自己想要的目標漸行漸遠。
其實，關鍵在於幫助員工感受到意義、受激勵並產生動力，在工作上展現他們最好的一面。
有很多方式可以做（參考作者新書 Alive at Work）。其中最好的方式之一是採取謙虛的心態，以僕人式/服務式來領導 (to adopt the humble mind-set of a servant leader).
僕人式/服務式領導者認為自己的主要角色是服務員工，在員工前進的過程中，提供各種有形無形的支持。
更直白一點說，服務式領導者具備謙遜、勇氣與眼光，認為自己可以從他人 (即使權力地位不如自己) 的專長來獲益。他們主動詢問員工的意見、相信員工能夠做出獨特貢獻，而這正是服務式領導者用來創造組織的學習文化 (a culture of learning)，以及組織氛圍 - 鼓勵每個人活出最好的自己的方式。
謙遜與僕人式/服務式領導並不代表領導者的自尊比較低或者有奴性，相反地，僕人式/服務式領導強調，領導者的責任在於提升員工的擁有感 (ownership)、自主性 (autonomy)與責任感 (responsibility)，鼓勵員工自己思考、把想法付諸實行。
那，領導者可以怎麼做呢？作者建議--
- 問問員工，你如何能幫助他們把工作做好，然後用心聆聽。
Ask how you can help employees do their own jobs better — then listen
以前述英國食品運送商為例，管理階層後來採取了新的週會模式：Managers 不再吹毛求疵檢討問題，而是改問第一線的司機們 “How can I help you deliver excellent service?”
研究顯示，領導者必須以身作則、以行為來讓服務具象化，員工才能提供客戶更好的服務。
一開始，因為雙方信任基礎還薄弱，司機們有很多懷疑，但自從主管們開始問 “How can I help you deliver excellent service?” ，有些司機開始提供建議了，例如，有些產品可以早點送到，讓為人父母的消費者可以在孩子出門上學前，把它放入孩子的午餐便當裡；另一個司機提出一個提前通報庫存短缺的方法，避免讓客人買不到預定的產品。.
小改變創造了正向循環 Small changes created a virtuous cycle.
提出建議的司機得到獎賞，看到自己的想法被採納並付諸實行後，也更有意願提出更多建議給公司；主管佩服並尊重員工，而主管的鼓舞行為又讓司機們更願意提出改善作法，正向循環於是啟動。
歸根究底，在第一線實際執行職務的員工通常比你更瞭解，怎麼樣可以把工作做好。尊重他們的想法、鼓勵他們採取新作法來改善工作、鼓勵他們發揮更多。
- 打造一個低風險的空間，讓員工自由發想新的創意
Create low-risk spaces for employees to think of new ideas
舉例來說，當來自新加坡的 Jungkiu Choi 被派駐中國擔任渣打銀行消費金融業務負責人時，他發現在當地，擔任這個職務的人會被期望要到各分行據點巡邏，向分行經理施壓以撙節開支，而員工也會有幾個禮拜的時間，為了準備長官出巡而焦慮不已。
Jungkiu 改變了巡察的本質。他不強調正式權力 (formal power)，在未事先通知的狀況下，開始出現在各分行，為員工提供早餐，接著他會召開小組會議 (huddles)，問問員工，建議他怎麼做才能幫助員工來改善他們所屬分行的績效。很多員工對此感到詫異，所以一開始也不知道該如何反應，但 Jungkiu 的作法減輕了員工的焦慮，同使也鼓勵了新想法的誕生。
在接下來一年的時間裡，Jungkiu 拜訪了在二十五個城市的超過八十間分行。他持續一致的作法以及願意提供援助的態度，逐漸取信那些原本抱持懷疑態度的員工。在小組會議中，他也聽到許多他能馬上解決的痛點 (pain points)，例如對員工提供新系統培訓或升級舊電腦的記憶體以便新程式運作等。
員工還有其他更大的創新。例如有一間上海的分行是設置在商場裡面的。小組會議中，員工問 Jungkiu 分行的營運時間是否是否可以調整成跟賣場一樣，而不要採一般的銀行營業時間，同時，他們也想試試看週末營運。短短幾個月時間，這個分行在週末的營收就超越了平時週間五天的營收，這樣的結果是 Jungkiu 始料未及的。
這些實驗措施在公司營運績效方面有很好的成果，在他兩年任內，客戶滿意度提高了54%、客訴也降低29%，而過去一直在外資銀行排行榜中居高不下的員工離職率，也大幅降低，成為低離職率的公司。
- Be humble
除了更好的營運績效，或許更重要的是，僕人式/服務式領導者也更有人味。
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Paige's note for self-reflection:
Ask how I can help you to do your jobs better is the initial step. 如果領導者得到建議卻沒有繼續跟進、未能提供必要支持或協助，或者問完後反而把問題全部丟回給員工去解決，那問再多次也沒用，只會得到更多的沈默回應吧？
