這樣下指令，軟爛部屬變能幹

收到一位在外商公司擔任業務主管的好友，和我分享【這樣下指令，軟爛部屬變能幹】這本書。原文作者是日本的石田 淳，繁體中文版由劉錦秀翻譯，大是文化出版。

作者從「行為管理」的角度出發，認為帶出優秀人才需要的不是氣魄或熱情，而是技術。他認為「會下指令」比帶人更重要，因為現在的部屬「難帶」但「好教」， 只要主管能夠精準地拆解任務、下達指令（運用MORS法則），並對部屬的「行為」給予立即、確定的回饋（針對客觀的行為，而非態度），就能夠看到部屬驚人的成長。

過去曾有許多擔任主管職的朋友向我反應，年輕的部屬不好帶，事情交代下去不見得能得到預期的結果，胡蘿蔔跟棍子拿出來也沒什麼用，不曉得該怎麼跨越雙方在認知與執行方面的鴻溝，彼此好像來自兩個不同的星球；同樣地，也有很多朋友抱怨自己的主管，說任務總是交代不清楚、做了但得不到肯定、沒有成就感，或努力做了很多，主管卻覺得理所當然。

作者指出，大多數主管都是在當了主管之後，才開始學習怎麼當主管，所以在指導部屬時，多半也是根據個人過去的經驗、用自己最熟悉的方式來帶。但主管有說，不等於部屬聽懂，就算聽懂，也不見得能做出來，更何況這一代的社會新鮮人成長於大小事都有人教的環境（小時候學游泳、學鋼琴、學外語、參加戶外活動，每一種都有人指導），如果踏入職場突然要他們自己邊看邊學，其實是顛覆了他們習慣的學習方式，成效自然不彰。

從行為科學的角度，激勵或責備都只能治標，無法治本。
如果主管能瞭解部屬不做事的原因（不知道怎麼做；或知道怎麼做，但無法持續下去），從而調整自己的指導方式，從給予明確的指令開始，將任務仔細拆解，讓部屬瞭解工作的目的、流程及絕對不能少的關鍵步驟（目標行為 pinpoint），然後持續追蹤跟進，完成後再和部屬一一檢視結果，對好的結果予以肯定、對不好的結果提出改善建議，自然會產生正向循環。

• 當部屬的行為符合你的期望時，就（針對行為）給予獎勵，讓他有成就感。
• 當部屬的行為不符合你的期望時，明白告訴他你希望他怎麼做（用具體指示來修正行為）。

所謂工作拆解，就是運用MORS法則，把任務拆解為符合四個條件的行為 - M: Measurable 可衡量、O: Observable 可觀察、R: Reliable 可信賴，無論誰來都能用同一套標準做事、S: Specific 具體化。

舉例來看，主管不應該說：「請盡快把資料準備好。」 而應該說：「後天早上九點前，請完成開會要發給大家的十份資料。」五分鐘、三小時、一張A4大小的報告、影印十份等等，都是流程數據化的呈現。此外，作者還提供了幾項小撇步：

1. 用工作檢核表Check list來核對，避免遺漏
2. 交代完工作後，請部屬複述一遍，確認他的想法與你一致
3. 一次只教三件事，確保有效吸收  

行為科學管理認為結果是行為的累積，想要得到好的結果，就必須累積好的行為，而累積許多不好的行為，就會產生壞的結果。在第4章：讓部屬記住「成功的手感」中，作者介紹了ABC行為分析法，將人的行為解析為三階段：

1. Antecedent 前提、動機
2. Behavior 行為
3. Consequence 結果

主管命令部屬去執行某件任務只是開端，想要讓部屬維持好的行為，就要給他預期的結果，因為結果會反過來強化行為。因此，一旦部屬做出符合期待的成果，主管要給予即時獎勵（60秒讚美術，讚美行為與結果），因為人們只有在結果是肯定、現在、確定的時候，才會積極採取行動並堅持到底。

同理，主管對於部屬不符期待的行為給予回饋也要即時，但內容要清楚指出：哪裡做錯了、為什麼不能這麼做、做了會導致什麼結果，以及下次我希望你怎麼做。

除了拆解任務、清楚地下達做得到的指令（What）給部屬，作者也提醒主管要告訴部屬，為什麼你要他這麼做（Why），幫助部屬瞭解工作的意義與價值。這跟Simon Sinek 在 TEDTalk 那段18分鐘的演說How great leaders inspire action，英雄所見略同。

如果想要培養部屬的自發性，主管還得花時間觀察、瞭解部屬的「附加動機」，也就是他個人內心真正渴望達成的目標。每個人的附加動機都不一樣，有的人想要賺很多錢、有的人想自己創業、有的人想有更多時間陪家人等等。這些附加動機可能跟主管的價值觀完全不同，但並沒有好壞對錯。倘若主管能夠瞭解並掌握部屬的附加動機，也比較能夠得到事半功倍的效果。

最後作者引用美國心理學家Maslow的需求層次理論，說明部屬對於工作的期待，其實和主管一樣。要滿足部屬較高層次的需求，光給錢是不夠的，還要讓部屬獲得尊重、肯定、有存在感，能夠實現自我。

最後一章是關於如何成為部屬願意追隨的主管。
作者提醒所有擔任主管的人，要從自我管理開始，先排除自己不必要的壓力、專注在當下（正念 mindfulness），不過度煩惱那些還沒發生的未來或已經無法改變的曾經，透過慢跑、靜坐等重複的活動，追求放鬆中的專注。這部分跟 Daniel Goleman 的講法也有異曲同工之妙 （https://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader）。

主管不需要擺高姿態，也不需要刻意與部屬像朋友一樣，只要讓部屬覺得你是一個經驗豐富的前輩即可。偶爾和部屬聊聊工作以外、自己的事，讓自己更有親和力，也可以拉近與部屬的距離；好漢不提當年勇，少一點說教，多一點分享自己過去失敗或出糗的經驗，別用自己的標準預設立場，要假設對方什麼都不知道，一步一步教，畢竟部屬資歷比你淺、工作經驗也比你少，正需要你的支持與指導，才能越來越好。

這是一本寫給有心成為好主管的工具書，呼應了蜘蛛人電影裡那句經典台詞: With Great Power Comes Great Responsibility.（能力越強、責任越大），感謝胡老大的分享!