報導指出，索尼把不屬於主要戰力的中高齡員工集中在「職涯規劃室」這個部門，要求他們提升技能或另謀高就。在這裡，他們沒有業績壓力、不需要加班，但每隔一兩週，主管會與員工面談，看看他們提升了哪些技能，或是否找到其他更能發揮的工作。雖然公司方面表示這只是個過渡性的組織，目的在幫助動向未定的員工找到未來職涯的方向，但對於某些中高齡員工來說，難免還是會擔心自己接下來的處境。
從營運的角度，已經連續虧損四年的索尼，確實必須採取一些行動來扭轉局勢，但究竟怎麼做，也考驗著主事者的智慧。或許最簡單的方法是依照法令給付資遣費、縮編人力，但這種方法有兩大致命缺點：一是社會觀感不好，除了投資人可能會贊同經營階層為撙節開支所做的努力，其他大眾可能直接認定這是一間業績持續下滑且對員工無情的公司；另一個缺點是留下來的員工難免人心惶惶，擔心自己是下一個被裁的對象。
但即使是像現在的索尼，採取較為緩和的「職涯規畫」安排，仍然不可避免地讓受影響的員工感到不安。
我想起多年前在 Harvard Business School 網站上讀過一篇前GE的執行長 Jack Welch 受訪的文章，他提到："You can give lifetime employability by training people, by making them adaptable, making them mobile to go other places to do other things. But you can't guarantee lifetime employment."（你可以藉由培訓員工、增強他們的適應性、讓他們有能力移動到其他地方做其他事情來給員工終身的就業能力，但你沒辦法保證終身僱用他們）。
在全球化浪潮之下，不管公司規模大或小，面對激烈的市場競爭，要維持現狀已屬不易，更何況要持續成長？但員工對於加薪、升遷、職涯發展一定有期望，要如何平衡兩者、將有限的資源做最有效的運用，變成了公司經營管理的一大挑戰。
我在B公司服務時，便曾遇過類似的情況。總公司因營運不善，下市後高層改組，振衰起敝的第一步就是組織人力調整與換血，當時我有幾位已在公司服務十幾年的部屬，幾乎是不可能達到新的標準，後來公司設計了優惠退休制度，我也很誠實的告訴他們，你們可以選擇留下來並趕上新的標準，或者，也可以選擇優惠退休，提前領取舊制退休金。
後來他們都選擇提前退休，展開另一段職涯去了。我不知道他們是不是覺得被逼退，但，在那樣的時空背景下，我覺得誠實是最好的策略，而且我必須讓他們自己做決定。換做是我，我也會希望我的主管對我坦誠，彼此可以好聚好散。
臉書有一篇網路流傳的文章：給被裁員的你，寫得很實在。對於每個工作人而言，持續不斷學習、成長，累積自己的 employability 才是最可靠的，同時，還要有適當的財務規劃，確保在不景氣時或退休後，仍能維持一定水準的生活品質。
我們雖然掌握不了大環境，但我們可以掌握自己。
